金秋十月，是收获的季节，也是谋划来年的时节。又到了战略规划季，今天我们谈一谈，在低速增长成为新常态的时代，企业该如何做战略规划。
一、低速增长成为新常态及其对企业战略逻辑带来的三个转变。
1、一个新常态。
为什么说低速增长成为了新常态？首先这是国家经济增长的必然规律，没有哪个国家可以长期维持高速增长。中国自改革开放以来已经维持长达30几年的高速增长，随着中国经济向着纵深发展，以及基数的增大，高速增长必然难以为继，国家的经济发展模式也必然由追求速度、追求规模的增长模式转向追求高质量发展的低速增长模式。
其次，从2020年开始的新冠疫情，对世界经济、政治生态等已造成了深刻影响。高通胀肆虐全球，俄乌战争引发世界对于战争进一步升级的担忧，人们对于未来的预期变得更加不确定。同时，国内股市、地产等行业的持续深度调整，新冠疫情的持续影响，都导致消费整体低迷，这些都对国家经济带来较大冲击，2022年上半年的经济增速已创下了自改革开放以来的新低，目前来看，未来几年国家经济的整体增速仍不容乐观。
2、企业战略逻辑的三个转变。
在这种低速增长的新常态下，企业的战略逻辑会有哪些变化？首先，大部分行业由于受到宏观环境的影响，都将会持续较长时间的低速增长，企业要习惯在低速增长的大环境下来谈发展。其次，企业的发展模式也将由追求规模、追求速度的外延式增长模式转向追求效率、追求利润的内涵式增长模式。第三，企业间的竞争由靠产品、品牌、渠道等局部的竞争优势即可取胜转向企业需要建立以定位、创新、管理体系、运营效率等驱动的全面竞争优势才能取胜。
以上两方面，是企业在目前的宏观和微观形势下制定战略时要关注的一个新常态和三个战略逻辑的转变。
二、战略规划的三个层面。
关于战略的定义，由于流派众多，本文不再赘述，本文仅就战略规划的三个层面进行探讨。
1、战略规划的第一个层面是公司战略。
（1）、公司战略的四个核心命题。
公司战略需要回答企业未来5-10年“往哪里去”、“成为什么”以及“如何去”等三个核心命题，回答这三个命题的前提是，要厘清企业“现在在哪儿”这一命题。要回答以上四个核心命题，企业需先做好系统的内外部环境分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”
（2）、低速增长时代，企业需更仔细的甄别机会和风险。
对于习惯了高速增长的企业来说，过往的成功经验，在低速增长时代，可能并不适用。行业处于高速增长时期，企业面临的机遇较多，市场容量的扩张更多依靠新增用户的增长，企业间的竞争压力小，这时企业战略的重点是抓住机遇，快速满足客户的需求，因此很多新业务可以边做边试，通过业务的快速增长、迭代，来解决业务发展中遇到的各种问题。
如行业已处于低速增长时期，企业要更多关注外部环境存在的挑战，这恰恰是根据过往的成功经验，企业容易忽视的方面。此时市场的竞争格局较稳定，企业的试错成本变高，如盲目的开展新业务，或在错误的业务方向上投入过多的资源，一味追求规模的增长，而不关注利润，则企业易面临较大的现金流风险，严重时甚至会动摇企业发展的根基。
同时，低速增长时代，市场容量增长缓慢，企业间的竞争重点不是在争夺增量客户上，而是在争夺存量客户上，由于企业间存在的资源和能力差异，机会对大多数企业来说，可能不再是一个机会，反而可能是一个陷阱。这是企业在做公司战略时，需要慎重甄别的。
（3）、明确公司战略，聚焦资源，有舍有保。
在系统的内外部环境分析后，企业要思考如何巩固和扩大自身的优势、抓住机遇、克服和规避劣势、迎接挑战，进而制定系统的公司战略。
公司战略要明确企业的愿景、使命、价值观等，以及公司的战略目标和业务组合，即要选择哪些业务，面向哪个市场，以什么品牌，向哪些客户，提供哪些产品和服务，最终达成多少业绩目标等等。
对于业务多元化、多品牌的公司来说，当行业处于低速增长时代，获取利润的难度加大，而企业的资源有限，摊大饼式的发展模式对企业造成负担，因此，企业需要重点明确，哪些业务、哪些品牌是企业未来几年需要重点投入资源去发展的。
2、战略规划的第二个层面是业务战略。
（1）业务战略是公司战略在业务层面的具体体现和进一步细化。
业务是公司战略的具体承载对象，也是企业发展的根基。公司战略指导业务战略的开展，业务战略是公司战略在业务层面的具体体现和进一步细化。选择了什么业务，以什么业务为重点，不同的业务发展方向和业务发展模式也会决定企业未来的发展方向。
业务战略要明确企业每个业务具体该怎么做，以及相应的资源和核心竞争能力建设计划。如果企业是单一业务，则业务战略和公司战略会部分重合。如果该业务还包含多个品牌，还需要分别明确各品牌的定位、以及各品牌的业务具体该如何开展等。
（2）业务战略的制定要更具体、更落地，同时配合正确的战术行动来推进。
在业务战略层面，战略的制定要更具体、更落地，形成面向终端消费者的具体行动计划，同时要配合正确的战术来推进和实施。战略层面再多的想法，如果没有战术层面的正确行动，战略就成为束之高阁的文件和口号，同时战术层面的不断胜利也会促进企业战略的达成，甚至影响战略的最终走向。
（3）业务战略规划的主要内容和难点。
对于消费品牌来说，业务战略规划的主要内容集中在营销和品牌方面的规划，包括商业模式设计、品牌架构、品牌定位、业绩目标、目标市场的选择、产品和价格体系的规划、渠道规划、业务运营体系规划、资源和能力建设计划等等。
品牌定位是业务战略规划中的难点和关键，品牌定位的目标是使品牌成为品类的代言，抢占消费者的心智，使品牌成为企业竞争中的关键因素，获得长期的竞争优势。
产品（和服务）作为企业战略的最终载体，要和企业战略和品牌定位相一致，但是产品具有易逝性，企业只有建立基于创新的产品研发体系，才能不断推出创新产品，抢占市场，甚至开创新的市场。同时，企业在产品上的创新和突破，也会反过来影响品牌的定位、或者催生出新品牌，或者影响企业战略的最终走向。
低速增长时代,制定恰当的业绩目标并非易事，如何在业绩增长目标和企业稳健发展之间取得平衡，考量着管理者的智慧。
业务运营体系的规划要做到与品牌定位的配称，如实行多品牌战略的企业，要分别建立每个品牌的业务运营体系，在低速增长时代，运营体系的高效运作，也是支撑品牌健康发展，建立企业长期竞争优势的重要部分。
3、战略规划的第三个层面是职能战略。
（1）职能战略是公司战略和业务战略的进一步延伸。
职能战略包括企业的人力资源战略、信息化战略、财务战略、生产制造战略、采购战略、物流仓储战略等。职能战略是公司战略、业务战略在企业各职能、业务管理层面的进一步延伸、明确和细化，也是支撑公司战略和业务战略能顺利开展的保障体系。
（2）合适的组织架构是承接企业战略的平台，也是制定企业职能战略的前提。
确定了公司战略和业务战略后，企业要梳理自身的组织架构，并通过战略的逐一分解，审视企业目前的核心职能是否能支撑企业未来的发展，同时，组织的职能分布和部门设置是否合理，是否能支撑各项业务的顺利开展。在确定了合适的组织架构后，企业即可逐一确定各部门的职能战略。
（3）制度和流程体系是保障企业各层级战略顺利实施的关键。
最后，企业各层级战略的达成需要相应的各项核心竞争能力建设来保障，各核心能力的建设就体现在各职能部门和业务部门的管理体系和管理能力的建设上。
制度和流程体系就是各职能部门和业务部门的管理体系在文字上的具体体现。只有建立基于以业务为基础的制度和流程体系，各职能和业务部门的日常管理工作才能系统化、规范化、科学化，才能保障各项业务的顺利开展和各层级战略的顺利达成。
以上，为企业在制定战略规划时，在战略规划的三个层面上需要明确和关注的地方。系统的战略规划工作涉及的内容颇为繁杂，限于篇幅，本文在此不再进一步展开。有兴趣的读者，欢迎与我们取得联系，继续深入交流和探讨。
