如果想要成为一个优秀的PMO负责人，你需要有一颗强大的心脏，诚信正直的人格魅力，可以为了坚持自己一贯的原则和信仰，跟各种人展开亲切友好的交(si)谈(bi)，让人看出来你是站在公司角度考虑而不是只为自己的利益考虑，只有公司好，个人才会好，而且你需要自己确信你的立场和坚持是有效果的，大家就会更愿意信服你的话，也更愿意听从你的指挥和安排。
PMO成功的关键在于看似虚无缥缈的项目管理理念能实际落地生根，如果不能落地，那一切都为空谈。如果不能为职能团队提供价值，为企业降本增效，反而成为既定现有流程中的阻碍，那PMO的地位就会岌岌可危很容易被边缘化甚至面临分崩离析解散的地步。
所以这个角色如果真的做好了，终极形态是会作为一个卓越中心COE(Center of Excellence)，会将成功项目经验复制给其他职能团队。但是这里又有个问题，如果这里面的职能负责人不能挺身而出真正很好地做好跨部门协调工作，那也是一个天坑。
真正做得好的PMO，你可以看到企业内部研发团队关于项目管理层面以及研发管理是有序的，是有依据可循的，看到整体团队士气和人数是逐渐稳步增长的。而不是满是牢骚抱怨、混乱以及人员流动性较大的，这类型团队一定有问题。一定要找准关键核心问题所在，再对症下药。PMO负责人需要通过对企业表象做好“望闻问切”的工作，做一个企业内部的“好医生”，否则给的治标不治本的“药”越多，做的越多错的越多，还不如不做。而且不但不能治病，正如吃错药了，反而会让企业这个“病人”越来越严重，制造出更多麻烦和问题。
如果从组织架构层面划分，每个职能部门可设置一个PMO，都需要向这个角色去汇报相关项目数据去进行综合判断，但是每个职能部门的项目类型是不尽相同的，得明确本职能部门内可定义为项目的事务性工作，并不是所有工作类型都可以定义为项目，切勿把运营性质的工作作为项目来做，会觉得这个工作怎么都做不完没有尽头，因为项目是有明确起止点，而运营没有，此之谓基本概念混淆，有此类问题建议重新去看看PMP的相关基础知识性概念。
再有就是，这个PMO负责人会作为一个凝聚力核心，去协助CEO角色去协调组织整体团队士气，而且CEO太忙，对某些领域的专业知识不一定有时间精力去把控，PMO负责人需要用CEO听的懂的语言去给他解释清楚来龙去脉，以及出具详细的体系化的解决方案，他也相当于一个咨询顾问的角色，需要给CEO提供信息的同时提供支持和帮助，也要学会向上管理去争取所需要的资源，才能去解决问题达到预期目标，所以这个角色需要跟CEO保持良好相互信任的关系。
对于团队士气，正所谓一鼓作气，再而衰，三而竭，如果企业内部团队士气散了，就很容易从内部开始溃败，关键人才开始流失就是一个很明显的警告，而重新积累鼓舞士气，又是需要一个漫长的过程去重建信任。破窗效应了解一下。
除了一把手的不断支持以及赋权，回归到本质问题，PMO最终还是要靠自己的能力努力扎根下去，为团队提供支持。除了要经常跟老板展开亲切友好的会(si)晤(bi)，还有别忘了为团队争取利益，这样小伙伴才会愿意跟着你干才会觉得有奔头有希望，毕竟你是他们的灯塔，不然的话这个岗位起步相当难。
起步难，维持难，晋升难，而且名誉建设及时间周期会相当漫长，总是在不断博弈的一个过程，要避免踩坑。总而言之就是我太难了。还要每日三省吾身，勤勉好学，这样才能以德服人，以专业服人。
PMO负责人一定要记得自己亲自带项目，多做项目生产多沉淀经验，投入程度自己把控好度，以免丧失对于项目管理的敏感度。如果你无法达成使命，要确保你的继任者跟你有共同的目标和愿景愿意把团队带好，当然这样的继任者也不好找，毕竟得看公司大环境如何。
想当一个优秀的PMO负责人是一场自我修行，渡己也渡人，这个过程痛并快乐着，如果你确定这家公司值得你全力以赴地爱一辈子，业务也很有前景，薪资待遇也不错，领导也值得你一直追随，同事们和谐积极向上也很nice，你也愿意陪伴着这家公司一起成长，那么我会给你一个美好的祝愿：你很棒！加油！
